Do mesmo modo, acima da linha AB, nem todos os fatores competitivos são considerados com a mesma prioridade. A linha EF pode ser vista como a fronteira aproximada entre os níveis de desempenho que são considerados como “bons” ou “apropriados”, por um lado, e aqueles considerados como “muito bons” ou “excessivos”, por outro. A segregação da matriz desta forma resulta em quatro zonas que implicam prioridades muito diferentes (SLACK; CHAMBERS-JONES; JOHNSTON, 2018).

A Figura 1 mostra uma matriz de importância-desempenho dividida em zonas de prioridade de
melhoria. O primeiro limite de zona é o “limite inferior de aceitabilidade”, mostrado como a linha AB
na figura. Essa é a fronteira entre o desempenho aceitável e o inaceitável. Quando um fator
competitivo é classificado como relativamente sem importância (8 ou 9 na escala de importância), tal
fronteira, na prática, será baixa. A maioria das operações está preparada para tolerar níveis de
desempenho que estejam “na mesma faixa” que os de seus concorrentes (mesmo na extremidade
inferior da classificação) para fatores competitivos sem importância. A preocupação surge quando os
níveis de desempenho são claramente inferiores aos dos concorrentes. Por outro lado, em relação
aos fatores competitivos que são altamente pontuados (1 ou 2 na escala de importância), há
nitidamente menos tolerância a níveis de desempenho pobres ou medíocres. Os níveis mínimos de
aceitabilidade desses fatores competitivos estarão normalmente na parte inferior da classe “melhor
que os concorrentes”. Abaixo desse limite de aceitabilidade (AB), há claramente uma necessidade de
melhoria; acima dessa linha, não há urgência imediata para qualquer melhoria. No entanto, nem
todos os fatores da concorrência que se situem abaixo da linha mínima serão considerados com o
mesmo grau de prioridade de melhoria. Um limite representado aproximadamente pela linha CD
traduz distinção entre uma zona de prioridade urgente e uma zona de melhoria menos urgente. Do
mesmo modo, acima da linha AB, nem todos os fatores competitivos são considerados com a mesma
prioridade. A linha EF pode ser vista como a fronteira aproximada entre os níveis de desempenho
que são considerados como “bons” ou “apropriados”, por um lado, e aqueles considerados como
“muito bons” ou “excessivos”, por outro. A segregação da matriz desta forma resulta em quatro zonas
que implicam prioridades muito diferentes (SLACK; CHAMBERS-JONES; JOHNSTON, 2018).

Gestão e Controle da Qualidade
Pode-se definir qualidade como o atendimento às necessidades dos clientes. O termo gestão e
controle da qualidade na área de engenharia de produção normalmente está relacionado à
qualidade do produto e/ou do processo. Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), a gestão
da qualidade sempre foi uma parte importante da administração da produção, mas sua posição e seu
papel no assunto mudaram. Houve um tempo em que foi vista em grande parte como uma atividade
essencial, mas de “rotina”, que impedia que os erros tivessem um impacto sobre os clientes (e essa
função ainda existe). Entretanto, cada vez mais a gestão da qualidade é vista também como tendo
uma parte a desempenhar no melhoramento da produção. A gestão da qualidade pode contribuir
para isso ao fazer mudanças nos processos operacionais que levem a melhores resultados para os
clientes. De fato, na maioria das organizações, a gestão da qualidade é um dos principais fatores de
melhoramento. É também o único dos cinco “objetivos de desempenho de produção” (ou
prioridades competitivas) a ter um estudo separado, devido ao papel central da “qualidade” no
melhoramento. Alguns gerentes de produção acreditam que, a longo prazo, qualidade é o fator
isolado mais importante que afeta o desempenho de uma organização em relação a seus
concorrentes. Mas é também porque, em muitas organizações, uma função separada é dedicada
exclusivamente à gestão da qualidade.

A qualidade do produto e a do processo podem ser gerenciadas por meio de sistemas de gestão,
envolvendo todas as áreas da empresa, aplicações de ferramentas e métodos da qualidade e
relacionamento com os clientes. De acordo com Toledo et al. (2017), a qualidade pode ser gerenciada
de acordo com as dimensões objetivas e subjetivas. A dimensão objetiva se refere à qualidade
intrínseca da substância, ou seja, dos aspectos relativos às propriedades físicas, impossível de ser
separada desta e independentemente de o ponto de vista do ser humano. A dimensão subjetiva, ou
qualidade secundária, que se refere à percepção que as pessoas têm das características objetivas e
subjetivas, ou seja, está associada à capacidade que o ser humano tem de pensar, sentir e de
diferenciar em relação às características do produto.

Assim, em uma gestão da qualidade de processos e de produtos, são estabelecidas as metas de
desempenho relacionadas a medidas físicas, que são medidas com instrumentos de medição.
Podemos citar, por exemplo, um tamanho que um produto deve ter, em unidade de medida de
comprimento milímetro (mm), que pode ser medido com réguas ou paquímetros. Nesses casos, o
controle da qualidade ocorre de forma objetiva, com medições, acompanhamento de resultados e,
caso necessário, com a resolução de problemas de forma sistemática. O objetivo de avaliar a
qualidade nos processos, de forma objetiva, é tentar acertar o que os clientes desejam por meio de
fatos e dados.

Por outro lado, há a percepção dos clientes em relação aos produtos/serviços, que é subjetiva e
varia conforme cada cliente. Segundo Slack, Chamber-Jones e Johnston (2018), experiências
anteriores, conhecimento individual e história moldarão as expectativas dos clientes. Ademais, os
clientes podem perceber um serviço ou produto de modos diferentes. Uma pessoa pode perceber
um voo de longo trajeto como parte interessante de um feriado; a pessoa do assento ao lado pode
vê-lo como uma tarefa necessária para chegar a uma reunião de negócio. Assim, a qualidade precisa
ser entendida do ponto de vista do cliente, porque, para ele, a qualidade de um serviço ou produto
específico é o que ele percebe.

Nesse aspecto, pesquisas de satisfação de clientes, pesquisas de mercado e avaliações dos clientes
tentam traduzir os desejos dos clientes em aspectos gerenciáveis, para que seja possível a gestão da
qualidade. Podemos citar, por exemplo, questionários com escala Likert de 1 a 5 (de 1 – insatisfeito
até 5 – satisfeito) para ponderar os aspectos que são considerados mais ou menos satisfatórios. Assim,
é possível associar esses aspectos às etapas de produção e, dessa forma, gerenciá-los. Uma
ferramenta de gestão da qualidade aplicada na fase de projeto do produto é o QFD (Quality Function
Deployment, que em português quer dizer “Desdobramento da Função Qualidade”).

Na prática, aspectos objetivos e subjetivos são gerenciados em concordância e simultaneamente,
com o objetivo de alcançar a satisfação dos clientes.